Корпоративная культура по-русски
Каждая уважающая себя фирма стремится к формированию собственной корпоративной культуры. Чем она выше, тем больше возможностей для поддержания должного уровня производительности труда и качества продукции или услуг. В России данный инструмент управления персоналом в полном объеме не востребован, а там, где его преимущества все же пытаются использовать, делается это не всегда грамотно.
А не спеть ли нам гимн?
Корпоративная культура уходит своими корнями в американские традиции ведения бизнеса. Считается, что данный инструмент возник благодаря американскому предпринимателю Генри Форду. На его заводах работали десятки тысяч человек, но с кем бы из них он не встретился, старался запомнить по имени. Форд активно интересовался личной жизнью своих подчиненных, причем независимо от того, какую должность занимал собеседник. Известно, что Форд здоровался со всеми за руку, считая это знаком особого доверия. Он был убежден, что благодаря этим его принципам сотрудники относились к нему лучше — а значит, и лучше работали.
С тех пор прошло немало времени, и корпоративная культура обрела более четкую форму. Сегодня она базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности коллектива: фирмы в целом или отдельных ее сотрудников. В соответствии с этим формируется стиль руководства, манера поведения подчиненных, нормы общения коллег.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:
— осознание работником своего места в компании (группе);
— тип совместной деятельности;
— нормы поведения;
— тип управления;
— культура общения;
— система коммуникаций;
— деловой этикет;
— традиции компании;
— особенности трактовки полномочий и ответственности;
— трудовая этика.
Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, другими словами, принципы, которым следует руководство. Они обозначаются в рекламных материалах, озвучиваются в речах начальников и в информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах сотрудников, клиентов и партнеров определенный имидж коллективу.
К примеру, во многих американских и японских фирмах существуют специальные отделы, которые работают над их внутренним имиджем. Это предполагает, в частности, и выпуск собственной многотиражной газеты, и написание собственного гимна — чтобы было чем воодушевлять коллектив на плодотворную работу.
В экстренном режиме
Что касается нашей страны, то у нас еще в советское время существовала достаточно самобытная организационная культура. К примеру, все четко знали, что не только работают на благо государства, но и вносят свою лепту в формирование гуманных общественных отношений, в продвижение социалистической идеологии в другие страны.
С приходом рыночных отношений и иностранных схем корпоративной работы в России стала складываться новая система внутриорганизационных отношений. На начальном этапе процесс адаптации проходил с немалыми сложностями.
К примеру, когда «Евросеть» в середине 90-х гг. приобрела в Воронеже один из местных салонов связи, часть персонала сразу же уволилась. При этом иностранцы долго не могли понять, что же не устраивало работников. Руководство даже пошло на ряд уступок, но безрезультатно. Позже оно поняло, что все эти меры не принесут плодов по одной простой причине. Работники привыкли к прежнему укладу и системе взаимоотношений настолько, что не смогли сразу резко переориентироваться. Они предпочли уйти, нежели ломать в себе старые привычки.
Кстати говоря, нередко во многих фирмах в подобной ситуации прибегают к силовым мерам и «включают» рычаги давления. Иногда они носят характер поощрительный, но нередко бывают и репрессивного толка. В России известны три наиболее распространенных варианта.
Первый предполагает активизацию административных мер. Руководитель усиливает контроль над сотрудниками, вводит систему штрафов. Бизнес начинает строиться на условных рефлексах, а центральное место во внутрикорпоративных отношениях занимает культ власти.
Как отмечают специалисты, в компаниях с такими принципами бюрократизация не слишком существенна, но процессы принятия решений субъективны и эмоциональны. Руководители среднего звена обычно слабо подготовлены, их назначение бессистемно, текучесть кадров стабильно высока. Здесь много говорят о коллективизме и неформальных ценностях. На практике ценности условны и всякий раз интерпретируются в соответствии с потребностями «царя-батюшки».
Второй вариант зиждется на следующей схеме. Руководство назначает лиц, ответственных за формирование и внедрение корпоративной культуры. Создаются даже специальные отделы — например, организационного развития или мотивации. Назначенные на такие должности специалисты начинают с четкого определения понятия «корпоративная культура», вырабатывают принципы, которые должны лежать в ее основе, тщательно их прописывают в документах, положениях, правилах внутреннего распорядка.
Но здесь сложности возникают при воплощении теории в жизнь. «Ответственные» люди, которые с трудом представляют себе смысл своих действий, разрабатывают зачастую некую «псевдокультуру». И тогда трудовому коллективу остается только потешаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать ее внедрение. Через какое-то время, разуверившись в новшестве, руководитель реструктурирует специальный отдел либо сокращает его полностью. Идея формирования корпоративной культуры в компании отправляется в долгий ящик.
— Корректировать действия по формированию корпоративной культуры — дело тонкое, требующее участия HR-специалиста. «Ответственного за корпоративную культуру» вообще нельзя назначить, ведь идейный лидер и просто босс — не одно и то же, — считает Александр Резник, генеральный директор компании «Триал Маркет». — Роль лидера должен взять на себя топ-менеджер, который будет заниматься этим по призванию и может «зарядить» подчиненных. Это не просто администратор. Это предприниматель по духу и интегратор во взаимоотношениях. На этапе становления компании таким человеком выступает собственник. Позднее им может быть генеральный директор, разделяющий ценности собственника.
И, наконец, третий способ — приглашение внешних специалистов для решения внутренних проблем. Генеральный директор, который осознает отсутствие или недостатки корпоративной культуры компании, но не знает, как их компенсировать, может обратиться к внешнему консультанту. Однако даже сильный психолог, «инженер человеческих душ», не сможет прийти и создать с нуля целостную и гармоничную корпоративную культуру. Выстраивать ее элементы он будет исходя из собственных представлений, которые могут расходиться с взглядами заказчика. Исправлять ошибки в идеологии крайне сложно — это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем.
Рыба гниет с головы
Следует отметить, что все эти меры отнюдь не гарантируют положительных результатов. И здесь, как считают специалисты, многое зависит от руководителя, от того, как он себя будет вести в той или иной ситуации.
— Руководителю, формирующему корпоративную культуру, следует уделять внимание созданию особого микроклимата. Люди должны хотеть работать в вашей компании, гордиться этой работой, им должно быть комфортно. Состояние удовлетворенности выражается в том, что, во-первых, сотрудник не смотрит на сторону, во-вторых, с удовольствием идет на работу и выполняет свои обязанности, — уверен господин Резник. — До тех пор, пока хорошая атмосфера в коллективе остается для человека значимым фактором, он будет согласен работать на фирме и дальше. Когда начинают перевешивать другие факторы (например, деньги и социальный статус), сотрудник начинает искать более привлекательные предложения. Важным параметром корпоративной культуры является взаимопонимание между членами команды. Если нет согласия, добиться успеха очень сложно.
Однако один в поле не воин, и если у руководителя нет поддержки со стороны подчиненных, ждать положительных результатов в скором будущем не приходится. Аналитики, к примеру, утверждают, что если компания работает в рыночном сегменте, для которого характерна высокая конкуренция, полезными могут оказаться призывы к объединению против внешней угрозы. Именно принцип противостояния внешнему агрессору способствует формированию корпоративной культуры в динамичных рыночных компаниях. Например, персонал объединяется против конкурента и действует как отлаженная команда, стремясь к единой цели.
Известно, что в США и Японии для поддержания корпоративного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует корпоративную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.
Если сравнивать с Россией, то здесь методы немного другие:
— празднование общегосударственных праздников в офисе или ресторане;
— совместные туристические поездки;
— спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);
— просмотр видеороликов о хобби сотрудников;
— совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);
— особые корпоративные традиции (например, капустники в день рождения компании).
Как отмечает господин Резник, методика внедрения корпоративной культуры может быть самой разнообразной, однако главной целью должно быть формирование конструктивного диалога между начальством и подчиненными. В данной ситуации важен результат, но и работать по принципу «победа любой ценой» тоже не стоит.
На рельсы!
Вообще же проблема заключается не в том, как продвигать корпоративную культуру в России, а в том, что большинство российских компаний просто игнорирует этот инструмент. Многочисленные исследования в данной сфере показывают, что всего лишь 20% фирм целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно.
— В России, где частный бизнес зародился сравнительно недавно, истинная, отшлифованная работой поколений корпоративная культура еще не сложилась, — говорит коммерческий директор компании «Менеджмент Трейнинг Интернэшнл» Георгий Мелик-Еганов. — И в такой ситуации наибольшее влияние на нее оказывает личность первого лица — владельца или наемного менеджера. Первое лицо определяет стиль принятия решений, систему распределения власти. Те, кто порождает корпоративную культуру, могут даже этого не осознавать. Но и они в какой-то момент вдруг понимают, что перемены необходимы. А консультанты помогают встать им на новые рельсы.
И бороться нужно именно с принципом работы «на авось», а также с тем, что в нашей стране просто не сформировалась ни культура бизнеса, ни культура права — в том числе и трудового.
— Несмотря на такие кардинальные перемены в бизнесе, наши руководители пока не сумели преодолеть боязнь делегирования полномочий, — резюмирует господин Мелик-Еганов. — Задайтесь вопросами: руководство в вашей компании недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение или высказывать несогласие, не доверяют друг другу? Все это признаки высокого индекса дистанции власти. Он означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, приказы в такой организации не обсуждаются, сила преобладает над правом.
Береги честь смолоду
Имидж компании может формироваться стихийно или целенаправленно. Часто у руководителей не доходят руки до того, чтобы отслеживать процесс «вызревания» образа своего коллектива. Все силы отдаются в первую очередь наращиванию производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры.
