Оценка работы отдела подбора персонала

Только в некоторых компаниях внедрена качественная система управленческого учета в области подбора персонала. Большинство из них не ведет статистику таких важных показателей, как увольнение в течение испытательного срока, не учитывает причины увольнений сотрудников. Не имея статистики по этим показателям, трудно точно оценить, на каком этапе HR-цикла (подбор — адаптация — удержание — развитие) и почему компания теряет сотрудников. Связано ли это с некачественным подбором, плохой адаптацией или со слабой системой удержания…

 Оценка работы отдела подбора персонала

Только в некоторых компаниях внедрена качественная система управленческого учета в области подбора персонала. Большинство из них не ведет статистику таких важных показателей, как увольнение в течение испытательного срока, не учитывает причины увольнений сотрудников. Не имея статистики по этим показателям, трудно точно оценить, на каком этапе HR-цикла (подбор — адаптация — удержание — развитие) и почему компания теряет сотрудников. Связано ли это с некачественным подбором, плохой адаптацией или со слабой системой удержания…

Главным показателем эффективности развития любого бизнеса является его стоимость (рост стоимости). Деятельность и изменения в компании должны способствовать достижению данной цели, поэтому измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом в целом. Процесс подбора персонала также требует определения узких мест, что позволит:

• сократить время простоя незакрытых вакансий;
• улучшить качество кандидатов;
• снизить текучесть персонала;
• сократить временные затраты на адаптацию в компании;
• уменьшить временные затраты руководителей на собеседования с неподходящими кандидатами;
• оптимизировать финансовые затраты на привлечение кадровых агентств и рекламу вакансий в СМИ;
• повысить уровень удовлетворенности заказчиков.

В рекрутинговом процессе имеет значение привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. Оценивать эффективность рекрутмента можно в шести направлениях:

1. стоимость закрытия вакансии;
2. время работы над вакансией;
3. количество закрытых вакансий;
4. качество подбора;
5. удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами;
6. удовлетворенность руководителей процессом поиска и отбора персонала (работой отдела подбора).

Эффективно управлять деятельностью отдела подбора персонала, в частности оценивать ее работу, можно с помощью следующих инструментов:

• системы ключевых показателей эффективности (KPI);
• бенчмаркинг;
• регулярная отчетность;
• опросник удовлетворенности работой отдела подбора.

KPI

Для каждого сотрудника отдела рекрутинга определяется перечень ключевых показателей эффективности, в соответствии с которыми оцениваются его результаты в течение года.

С помощью системы эффективности сотрудники отдела подбора систематически и комплексно получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Вклад и возможности каждого сотрудника определены и измеримы, что позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше — в соответствии с уровнем личных, командных и корпоративных результатов. Оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для формирования бюджета на его обучение и принятия карьерных решений.

Создаваемые показатели эффективности должны быть измеримыми и сравнимыми. Для этого каждый показатель должен иметь название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Они являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед компанией. Важно, чтобы сотрудник обладал возможностью влиять на ситуацию установления целевых значений. Необходим постоянный диалог между сотрудником и его руководителем — в этом случае сотрудник, ответственный за выполнение KPI, будет вовлечен в процесс принятия решений в отношении целевых значений, а не только проинформирован о них.

Методика разработки ключевых показателей эффективности

На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, определяя те показатели, которые хотели бы измерить для оценки эффективности рекрутеров.

Вариант первый.

Например, вы посчитали важными:

• сроки закрытия вакансий;
• качество закрытия вакансий;
• удовлетворенность заказчика работой рекрутеров.

Далее определяем, как мы будем измерять выбранные показатели. Например,

1. вычисляем количество дней, потраченных на закрытие вакансий (рассчитывается по формуле: единица минус среднее количество дней по категориям);
2. находим процент прохождения испытательного срока принятым сотрудником (количество новых сотрудников, прошедших испытательный срок, делим на количество новых сотрудников, принятых на работу в течение предыдущего квартала);
3. общий балл удовлетворенности заказчика (определяется на основании заполненных анкет опросника по формуле: удовлетворенность фактическая разделить на удовлетворенность максимально возможную).

Рассмотрим на примере, как выглядит РМ-контракт рекрутера.

Цель — соглашение между руководителем и сотрудником относительно направления деятельности последнего. Цели сотрудника устанавливаются исходя из целей его руководителя, целей компании и функциональной специализации сотрудника.

Ключевой показатель эффективности является инструменом измерения того, насколько достигнута цель.

По каждому KPI устанавливаются три целевых значения, перечисленных ниже.

1. План — желаемый уровень результатов по данному показателю. План устанавливается на основе корпоративного бюджета или плана, соответствующего KPI руководителя, и является средством их выполнения.
2. Нижняя граница — уровень результатов ниже плана, но все еще ценный для компании. Если результаты сотрудника не достигли нижней границы, то они оцениваются как неудовлетворительные.
3. Верхняя граница — уровень результатов выше плана, ценный для компании. Верхняя граница устанавливается для повышения способности компании прогнозировать результаты и согласовывать работу всех сотрудников. Перевыполнение KPI, превосходящее верхнюю границу, дополнительно не поощряется.

• Вес — каждому показателю устанавливается вес в процентах, показывающий значимость показателя. В сумме вес всех показателей должен быть равен 100%.
• Факт — фактическое значение показателя за указанный период.
• Эффективность — оценка индивидуальной результативности происходит ежеквартально. На основании полученной информации о фактических значениях результатов по индивидуальным ключевым показателям эффективности менеджера по подбору рассчитывается уровень результативности каждого показателя.

Вариант второй.

Вакансий много, и вы хотите, чтобы рекрутеры рвались в бой, стремясь получить работу над очередной заявкой. В таком случае помимо перечисленных показателей необходимо учитывать количество закрываемых вакансий. Здесь вы можете разработать систему оценки стоимости закрытия вакансии в зависимости от ее сложности. За основу необходимо взять деление должностей на категории и опытным путем рассчитать стоимость вакансии каждой категории. Например, так, как показано в табл. 1.

Переходя к учету количества закрытых вакансий, вы должны учитывать следующие риски:

• данный вариант допустим только в случае гарантированного количества вакансий, намного превышающего допустимую загрузку рекрутеров;
• зависимость рекрутеров от руководителя отдела подбора или иного лица, отвечающего за распределение вакансий, так как известна цена вопроса — возрастает конкуренция среди менеджеров по подбору;
• как будет решаться вопрос оплаты в случае параллельного привлечения к поиску кадровых агентств;
• как будет решаться вопрос в случае непрохождения трудоустроенным сотрудником испытательного срока, ведь оплату за него рекрутер уже получил.

Вариант третий.

На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:

• класс «люди»: рекрутер и соискатель;

Таблица 1. Расчет стоимости вакансии каждой категории

 

 

Категория	Стоимость, руб
1	5 000
2	4 000
3	3 000
4	2 000
5	1 000

• класс «вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей и т. д.;
• класс «процессы»: процесс проведения интервью;
• класс «результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

Разные переменные влияют на определение разных показателей. Например, переменные класса «люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, например на качество подбора. Переменные класса «вещи» влияют на показатели затрат на рекрутинг. Переменные класса «процессы» также влияют на большинство процессов в рекрутинге, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «результаты» — это переменные, по которым мы, собственно, и определяем показатели, которые будем измерять и которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.

На втором этапе вы выделяете те показатели, которые хотели бы измерить. Например, вы решили, что для вашей компании важно определить качество закрытия вакансий, и вы хотите, чтобы эффективность рекрутеров оценивалась по этому показателю.

На третьем этапе вы последовательно сравниваете переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, вы определяете, по каким переменным можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «люди» (рекрутер и соискатели), «вещи» (компьютер), «процессы» (проведение интервью) и «результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляем переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

На четвертом (последнем) этапе вам предстоит вывести формулу для выполнения измерений. В нашем примере это:

Качество закрытия вакансий = Количество прошедших испытательный срок: Количество принятых сотрудников х 100%.

Пример. В апреле рекрутером было закрыто 10 вакансий. Из 10 принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансии будет равно:

8: 10×100 = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

Вывод:

Мы определили для себя критически важный фактор: привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. Далее выделили пять направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента:

1. стоимость закрытия вакансии;
2. время работы над вакансией;
3. количество закрытых вакансий;
4. качество подбора;
5. удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами.

Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

В итоге на обсуждение были выдвинуты следующие ключевые показатели эффективности (индексы):

• индекс привлечения ERcR (external recruitment rate), отражающий интенсивность рекрутмента;
• стоимость вакансии CPH (cost per hire), позволяющий вычислить затраты на подбор;
• индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept), позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;
• индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptance rate), отражающий эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя;
• индекс дополнительного привлечения EAR (external additionrate) — подбор по новым вакансиям;
• индекс замен — ERpR (external replacement rate) — индекс подбора на место уволившихся сотрудников.