Оцениваем рекрутинг
ВРЕМЯ, ЦЕНА И КАЧЕСТВО: ОЦЕНИТЬ РЕКРУТИНГ ПО ТРЕМ ПОКАЗАТЕЛЯМ
Оценить работу отдельного рекрутера и определить эффективность всей системы рекрутинга в организации невозможно без использования KPI. Автор рекомендует не ограничиваться простой калькуляцией затрат, а использовать достаточный набор параметров. В статье показана взаимосвязь ключевых показателей эффективности и определены условия их применения.
Система с множеством переменных…
О ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI) рекрутинга последние годы пишут все профессиональные журналы. Функционирование подразделения по подбору персонала — это система с множеством переменных. KPI дают возможность не только быстро понять продуктивность рекрутеров, но и оценить работу их руководителей и прогнозировать долгосрочный эффект принимаемых в этой сфере управленческих решений. Эти показатели также позволяют менеджерам оценить эффективность каналов информации с точки зрения качества и цены.
Примечание. Топ-менеджеры предприятий почти всегда считают, что неспособность документально подтвердить эффективность работы службы персонала — главная причина, побуждающая к расставанию с ее руководителем.
В оценке эффективности существует два крайних подхода. Первый состоит в стремлении проанализировать все составляющие процесса, которые подлежат количественному измерению. Будьте внимательны: все показатели — это цифры, но не все цифры — это показатели. Второй подход — вовсе отказаться от измерений, т.к. факторов слишком много и учитывать их слишком трудоемко.
Руководители служб подбора персонала и сами менеджеры часто жалуются, что стандартные методы оценки не подходят для их работы, не отражают специфику отрасли и конкретные условия работы. Руководителям следует принять во внимание эти жалобы, но не идти на поводу у тех, кто сопротивляется всем нововведениям или не хочет, чтобы его работа справедливо оценивалась. Нужно определить, какие показатели важны для оценки качества именно вашей работы, и наладить работу по систематическому сбору данных. Мы не можем улучшить то, что не измеряем.
Какие показатели можно выделить в качестве ключевых, чтобы их использование было достаточным? Сегодня мы остановимся на трех основных показателях, покажем их взаимосвязь и определим условия применения. KPI, приводимые ниже, позволяют оценить эффективность работы по рекрутингу как для своего предприятия, так и по заказу сторонних организаций (в кадровом агентстве).
Такие показатели, как время на подбор (время закрытия вакансии), количество закрытых вакансий на одного менеджера и стоимость подбора, используются в подавляющем большинстве рекрутинговых структур.
Стремясь к улучшению этих основных показателей, компании могут уменьшить время закрытия вакансий, могут увеличить количество вакансий, закрываемых за неделю, месяц или год, но они также должны стремиться улучшить качество подбора. Лучшие работники — это больше продукции, более высокая производительность труда и большая прибыль. Именно это должно являться конечной целью службы подбора персонала.
Для того чтобы получить показатели эффективности, требуется определенное время и силы. Нужно собрать исходные данные, вычислить по формулам показатели, проанализировать связанные KPI. Удивительно, но при опросе организаций выясняется, что многие цифры используются только для отчетности и никак не влияют на управленческую политику. Показатели эффективности имеют практическую ценность, только если они используются для корректировки рекрутинговых технологий, изменения распределения обязанностей и выработки адекватной системы оплаты труда.
Немаловажным является время получения исходных данных. Чем более свежие данные берутся для вычисления показателей, чем оперативнее показатели эффективности используются на практике, тем лучше будут результаты работы.
Время подбора
Синонимы: время закрытия вакансии, время существования открытой вакансии, time to hire, time to fill, TTF.
Показатель \»время подбора\» — это среднее количество календарных дней, требующееся для закрытия одной вакансии, от момента уведомления о вакансии (получения заказа) до принятия кандидатом предложения. Вычисляется путем деления суммы дней, потраченных на закрытие всех вакансий, на число этих вакансий. Можно вычислять средний показатель за год, а можно взять меньший период, чтобы, например, определить разницу между сезонами.
Общее количество дней
TTF = ————————-.
Общее количество вакансий
TTF может использоваться для оценки эффективности работы всего отдела по подбору персонала, всего кадрового агентства, а также отдельного рекрутера или руководителя отдела.
Использование этого показателя дает несколько преимуществ, он позволяет:
— определить временные рамки заполнения вакансии, что, в свою очередь, позволяет линейным менеджерам планировать работу своих подразделений;
— заключить адекватный договор между кадровым агентством и заказчиком;
— сравнить эффективность работы отдельных рекрутеров;
— повысить оперативность работы.
Время подбора будет различным для подразделений разного профиля, для работников разного уровня квалификации.
Определив стандартное время подбора для каждого вида вакансий и для разных подразделений и сравнивая с ним каждый раз реальное время подбора, вы можете определять динамику по этому показателю. TTF является очень важным показателем, если предприятие производит массовый набор. Если время подбора растет из года в год или вы видите значительные различия по этому показателю для разных подразделений, необходимо провести анализ и выяснить причины.
Специальная группа по изучению государственного управления, финансовой отчетности и эффективности (GMAP) при губернаторе штата Вашингтон (США) провела в 2007 г. детальное исследование работы кадровых агентств штата и выяснила, что наименьший показатель времени подбора — 25 дней, а наибольший — 96.
Чем выше TTF, тем обычно выше стоимость подбора и ниже оценка работы рекрутера. Прежде чем ставить окончательный \»диагноз\», необходимо учесть смежные показатели. TTF может быть связан с количеством вакансий у одного менеджера по подбору. Чем с большим количеством вакансий рекрутер работает одновременно, тем большее время может понадобиться на закрытие каждой из них. Другой тонкий момент — что принять за дату закрытия вакансии? Можно считать днем закрытия вакансии день выхода кандидата на работу, а можно — день, когда он согласился. Ведь некоторые кандидаты готовы выйти на работу немедленно, а другим требуется две недели для отработки на предыдущем месте. Эти две недели могут формально ухудшить показатель, хотя реально менеджер перестает работать над вакансией после получения согласия кандидата. Зарубежные исследователи иногда используют специальный дополнительный показатель \»время до начала работы\» (time to start, TTS).
Часто стоимость подбора считают более важным показателем, чем время подбора. Стремясь улучшить финансовые показатели отдела, руководитель службы подбора может пойти на некоторую экономию средств, отказавшись от услуг кадрового агентства по поиску руководителя коммерческого департамента, и искать его долго, но своими силами. Сколько потеряет предприятие из-за отсутствия внятной политики продаж в течение нескольких месяцев? Представьте себе эти цифры и сравните их.
Стоимость подбора
Синонимы: стоимость закрытия вакансии, cost per hire, CPH.
СРН показывает, сколько вы тратите. Этот показатель поможет провести анализ соотношения \»прибыль — затраты\», чтобы понять, нуждается ли процесс рекрутинга в изменениях. Любой владелец бизнеса хочет знать, расходуются ли его средства так эффективно, как только возможно.
Интерес к этому показателю демонстрируют руководители всех уровней. Важность стоимости подбора очевидна, ее не нужно доказывать. Обычно у всех есть система, которая позволяет ее вычислять. Общая формула: общие затраты на рекрутмент разделить на число закрытых за 1 год вакансий.
Для точного вычисления стоимости подбора необходимо получить следующие данные: внутренние затраты, внешние затраты и прямые затраты.
Внутренние затраты + Внешние затраты+ Прямые затраты
СРН = ——————————————————.
Общее количество вакансий
Внутренние затраты относятся к затратам на персонал компании. Цифра будет основана на времени, которое внутренние рекрутеры тратят на сбор и просмотр резюме и интервьюирование, а также на сверхнормативной оплате труда работников, выполняющих обязанности по вакантной должности. Внешние затраты — это, прежде всего, оплата услуг кадровых агентств. Прямые затраты включают затраты на СМИ и бонусы персоналу.
Способы снижения CPH:
— Более интенсивное использование Интернета. Стоимость размещения информации о вакансии в сети намного меньше, чем в традиционных СМИ, например в газетах. Вы можете предлагать вакансию аудитории, которая вам подходит, и легко вносить изменения в объявления.
— Использование всех маркетинговых кампаний, проводимых предприятием, для распространения информации о найме сотрудников. Это может быть такой простой прием, как размещение кнопки \»Вы хотите работать в нашей компании?\» на корпоративном сайте. А может быть размещение информации на продуктах, которые ваша компания выпускает.
— Смена кадрового агентства. У каждого агентства есть свои достоинства и свои недостатки. Если вы считаете, что платите своему агентству слишком высокую комиссию и условия на рынке позволяют ее снизить, начинайте переговоры о снижении комиссии или найдите агентство, услуги которого будут обходиться дешевле. Но будьте готовы к тому, что первое время вам придется тратить усилия на притирку и беседовать с большим количеством неподходящих кандидатов.
— Поиск кандидатов собственными силами. Это тоже не бесплатно, но, перекладывая часть работы на собственных менеджеров по подбору и линейных руководителей, вы экономите, по крайней мере, на прибыли и налогах кадрового агентства. Помните, что во многих случаях кадровые агентства выполнили бы заказ быстрее.
— Поощрение сотрудников предприятия за поиск кандидатов для заполнения вакансий. Сейчас для этих целей не только расспрашивают родственников, друзей и соседей, но и используют социальные сети вроде \»Одноклассников\».
— Более интенсивная работа с \»кадровым резервом\». Выявляя потенциальных руководителей подразделений среди собственных сотрудников, предприятие, во-первых, сэкономит на их дорогостоящем подборе, а во-вторых, повысит производительность труда, сделав для всех видимыми карьерные перспективы.
Снижение стоимости закрытия вакансий свидетельствует об улучшении работы всей рекрутинговой службы и обычно включается в планы и отчеты.
Показатель качества подбора важнее, чем цена. Тем не менее, когда вы планируете затраты и намереваетесь приобрести новую программу обработки резюме, вам необходимо выяснить, сколько вы тратите сейчас.
Большие компании нанимают тысячи работников в год, стоимость подбора может составлять значительную часть не только бюджета службы персонала, но и общих затрат предприятия. Новые успешные и быстро развивающиеся компании также вынуждены считаться с этой статьей расходов. Независимо от того, используете ли вы для подбора персонала новейшие электронные системы или пользуетесь традиционными методами, подсчет стоимости подбора важен для оценки эффективности рекрутинга.
Вы можете анализировать, сколько стоит подбор персонала для различных подразделений вашего предприятия — насколько дешевле нанять операциониста во фронт-офис банка, чем финансового аналитика.
С CPH связан сравнительный анализ СМИ и других каналов распространения информации о вакансии. Сколько вы сэкономите при поиске работников массовых профессий, перейдя от использования объявлений в прессе к \»сарафанному радио\» с выплатой вознаграждений вашим сотрудникам за привод знакомых?
Стремясь к снижению CPH, необходимо помнить о целом ряде проблем, которые могут возникнуть в результате. Это хороший показатель для экономической оценки работы всего подразделения подбора или всего кадрового агентства, но сравнивать с его помощью работу отдельных менеджеров можно, только если они подбирают персонал на схожие позиции и работают в одинаковых условиях.
Средняя стоимость закрытия вакансии — это как средняя температура по больнице. Данные для CPH достаточно легко получить, но очень нелегко анализировать. Этот показатель с большой осторожностью нужно использовать, анализируя подбор высококвалифицированных сотрудников. Найти подходящего кандидата на топ-позицию не может быть легко и дешево. Нанимать же кандидатов низкой квалификации, которых на рынке труда с избытком, действительно недорого.
Вычисление CPH будет более строгим, если этот показатель будет использоваться вместе с показателем \»качество подбора\». Если придавать стоимости подбора слишком большое значение, у рекрутеров в стремлении \»нанимать дешево\» может выработаться не только определенная техника подбора, но и определенный стиль обращения с соискателями и заказчиками. Потенциальные кандидаты часто оценивают компанию-работодателя по работе отдела подбора (при этом имеет значение не только внимательность рекрутера, но и внешнее оформление помещений). Стремясь к низкозатратному подбору, компания может оттолкнуть амбициозных кандидатов.
Рекрутинг — слишком сложный процесс, чтобы его можно было охарактеризовать и измерить одним показателем. CPH должен обязательно использоваться в связке с качеством подбора, временем подбора и уровнем удовлетворенности заказчика (линейного менеджера). Ориентация только на снижение стоимости подбора означает игнорирование снижения уровня удовлетворенности заказчика и уровня удержания новых сотрудников, разочарование кандидатов и в конечном итоге приводит к снижению прибыли.
Ситуация становится еще более сложной, если мы начинаем принимать во внимание такие факторы, как:
— Затраты на обучение и адаптацию. Дешевле найти неквалифицированного работника, но затраты на его дальнейшее обучение сведут на нет всю экономию на подборе. Необходимо также учитывать прибыль, недополученную в период со времени приема нового сотрудника до вывода его \»на полную мощность\».
— Недополученную прибыль или убытки, связанные с отсутствием нужного работника.
Раз в год от руководителя службы персонала ждут подготовки бюджета на подбор персонала в следующем году. Стандартный подход таков: в прошлом году мы наняли 200 человек, потратив на это 2 500 000 руб., т.е. закрытие одной вакансии нам обошлось в 12 500 руб. В следующем году нам нужно будет нанять 300 человек, а значит, бюджет составит 300 x 12 500 = 3 750 000 руб. Но будем ли мы нанимать таких же людей, что и в прошлом году? Изменилось ли состояние рынка труда? Будем ли мы искать редких и высококвалифицированных специалистов? Насколько срочно нам придется закрывать вакансии?
Часто бывает полезным использовать показатель \»эффективность подбора\». Это показатель, альтернативный стоимости подбора. Эффективность подбора — это общая стоимость подбора, деленная на заработную плату принятых кандидатов. Результат в % обычно отражает оплату услуг кадрового агентства. Например, если компания тратит 2 500 000 руб., чтобы нанять 200 человек, то закрытие одной вакансии (стоимость подбора) обошлось в 12 500 руб. Но если общая заработная плата принятых кандидатов составит 96 млн руб. за год, то эффективность подбора будет 2,2%. Это намного меньше обычной платы агентству.
Качество подбора
Синонимы: качество закрытия вакансий, качество нанятых кандидатов, quality of hire, QOH.
Этот показатель отражает оценку работы принятых кандидатов после определенного периода.
Кандидаты прошедшие проверку
QOH = —————————- x 100%.
Принятые кандидаты
Период, за который оценивается работа, может быть разным. Чаще всего за него принимается время испытания (испытательный срок). Если испытание выдержали все принятые на работу кандидаты, качество будет равно 100%. В определенных случаях имеет смысл использовать другую продолжительность времени. Например, при работе, которая требует продолжительного времени обучения на рабочем месте или больших затрат на адаптацию, можно провести предварительную оценку через 1 — 2 месяца (при испытательном сроке 3 месяца). Если оценка будет достоверно низкой, лучше расстаться с работником раньше и избежать лишних затрат и потерь времени. В случае, когда за 3 месяца работника оценить сложно (например, оценка может быть произведена только по полученным конечным результатам рабочих заданий, а они требуют большего времени для выполнения), оценка проводится через больший период времени. Конечно, в этом случае при получении низких оценок уволить работника как не прошедшего испытание нельзя (Трудовой кодекс РФ ограничивает срок испытания тремя месяцами, а для руководителей организаций, их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений — шестью месяцами), но нас интересует эффективность рекрутинга, определить которую вполне возможно.
О том, когда и по каким критериям будет оцениваться новый работник, рекрутер должен знать еще до того, как он приступит к поиску. Простое информирование менеджера по подбору о том, что будет считаться качественным подбором, позволит увеличить эффективность его работы. Например, при оценке работы курьера будет учитываться его аккуратность и пунктуальность по прошествии одного месяца работы. А директор по логистике тоже будет оцениваться с точки зрения аккуратности и умения выдерживать сроки, но по прошествии полугода.
Качество подбора является ключевым показателем, хотя его используют не так часто, как стоимость подбора и время подбора. Задайтесь вопросом: имеет ли значение стоимость и скорость закрытия вакансий, если компания нанимает не тех людей?
Одна из причин, почему этот индекс не используется достаточно широко, это то, что он не самый легкий для вычисления. Более того, сам по себе он не является простым показателем, а состоит из ряда связанных между собою индексов:
— соответствие описанию позиции (компетенций);
— производительность труда;
— оценка (ассессмент);
— оплата труда и карьерный рост.
Каждый из этих компонентов может быть измерен через короткий, средний или длинный промежуток времени и рассмотрен в свете увеличения прибыли предприятия. Измерение этих факторов может показаться более сложным, чем просто вычисление стоимости подбора, но они очень важны для определения эффективности.
Предприятиями часто используется такой показатель, как % удержания новых сотрудников по прошествии времени (иногда используется обратный показатель — % текучести кадров). Этот показатель часто применяется для оценки процесса адаптации в подразделениях, но может использоваться и для оценки рекрутеров, если показатель качества подбора не вычисляется. Показатель удержания отражает соответствие подобранных кандидатов рабочему месту. Для большей точности можно использовать два показателя: % новых сотрудников, уволившихся в течение определенного времени по собственному желанию, и % оставивших рабочее место по инициативе руководителя.
Умение менеджера уговаривать сомневающихся кандидатов принять предложение о работе порой оборачивается неудовлетворенностью новой работой и, соответственно, увольнением в течение короткого промежутка времени. Этот показатель (% удержания), с одной стороны, отражает качество работы менеджера, а с другой — связан с показателем текучести кадров по рабочему месту. Если один менеджер занят подбором преимущественно уборщиц, а другой — охранников, то у первого % удержания будет меньше, т.к. текучесть кадров среди уборщиц выше, чем среди охранников.
Среди специалистов по рекрутингу распространено мнение о невозможности добиться улучшения одновременно всех трех показателей — времени, цены и качества подбора. Если вы хотите уменьшить время подбора, то вы одновременно можете и удешевить процесс, но придется пожертвовать качеством. Если качество очень важно, то вы можете сократить издержки, но подбор займет больше времени. А если скорость очень важна, то сохранить качество вы сможете, только потратив дополнительные деньги. Определять приоритеты, для того чтобы подбирать хороших работников быстро и с разумными затратами, необходимо с учетом высшей для вас цели — повышения эффективности функционирования всего предприятия.
Литература
1. Pritchard C. 101 strategies for recruiting success. Изд-во AMACOM Div American Mgmt Assn, 2006.
2. Boudreau J., Ramstad P. Beyond Cost-per-hire and Time to Fill: Supply-chain Measurement for Staffing. Изд-во Center for Advanced Human Resource Studies, Cornell University, 2001.
3. Burkholder N., Edwards P., Sartain L. On staffing: advice and perspectives from HR leaders. Изд-во John Wiley and Sons, 2003.
4. Price A. Human Resource Management in a Business Context. Изд-во Cengage Learning EMEA, 2007.