Проблемы текучести кадров в реальной ситуации

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов – 18–30%, управляющих – 20–100%.

В этой статье представлен опыт борьбы с повышенной текучестью персонала на производственном предприятии, для которого она стала достаточно серьезной проблемой. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10–20% в год (рис. 1). Коэффициент текучести кадров в рассматриваемой компании за период 2002–2008 гг., как видно из представленного на рис. 2 графика, намного превысил допустимую норму.

При исследовании данной проблемы нельзя ограничиваться вычислением некой средней величины коэффициента текучести в целом по организации, которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления проблемных участков. Причины текучести персонала в них могут существенно различаться, и, соответственно, методы ее преодоления тоже должны применяться разные (рис. 3).

Чтобы выявить причины столь высокой текучести кадров, было предложено проводить интервью с увольняющимися работниками. Это позволило не только узнать, чем вызван уход сотрудников, но и понять, что именно они хотели бы улучшить в компании. Также была разработана анкета увольняющегося сотрудника (приложения 1 и 2).

Рисунок 1

Рисунок 2

 

• невысокий уровень оплаты труда;
• удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;
• прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию;
• нечетко распределенные обязанности между работниками;
• отсутствие командного духа;
• отсутствие нематериальной мотивации;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией). 

По результатам анализа причин увольнения была разработана система удержания сотрудников. В этой статье остановимся только на нескольких ее элементах, связанных с адаптацией и обучением.

Согласно кадровой статистике, наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами – отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, к внутреннему климату организации и т.д. Если в этот период у сотрудника формируется лояльность к компании, она, как правило, носит долговременный и устойчивый характер. Если же лояльность не возникает, то она, скорее всего, уже не появится никогда.

В рассматриваемой компании, к сожалению, данная проблема является очень острой. Количество сотрудников, уволившихся в течение испытательного срока, составляет 30% от общего числа уволенных с работы, а в течение первого года работы – 50% (рис. 4). Часто новый сотрудник приходит на предприятие, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к. именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.

Рисунок 3

Рисунок 4

 

 

Представляется, что компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала – если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на нет последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников. По данным исследований, проведенных западными HR-компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год.

Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников в рассматриваемой компании, в первую очередь требуются должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалиста, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, информацию об управленческой структуре, имеющую отношение к специалисту. Если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, компания получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как адаптация и мотивация сотрудников. Таким образом, руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности – все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Отсутствие должностных инструкций может стать причиной конфликтов, связанных с тем, что работодатель и работник по-разному определяют обязанности и сферу компетенции последнего. Введение же их значительно упростит разрешение разногласий между руководителем и подчиненным, а также позволит минимизировать систематически возникающие необоснованные взаимные претензии, к сожалению, зачастую основанные на предвзятом личностном отношении, а не на объективном качестве работы.

При разработке должностных инструкций особое внимание необходимо уделить таком разделу, как «Взаимосвязи». С его помощью регулируются все действия работника, которые он осуществляет для решения поставленных задач и эффективного исполнения своих обязанностей. Данный раздел может быть выполнен в виде таб­лиц, содержащих графы «Работник передает», «Работник получает», а также наименования взаимодействующих структурных подразделений или сотрудников, виды документов и пр. Также целесообразно будет включить в него названия и формы журналов, карточек либо баз данных, которые ведет сотрудник.

В рассматриваемой компании были разработаны следующие документы:

• положение о порядке разработки и утверж­дения должностных инструкций;
• положение о порядке прохождения испытания при приеме на работу, адаптации и наставничеству;
• положение об обучении персонала.

Также был разработан план работы сотрудника на время испытательного срока (приложение 3). Он составлялся непосредственным руководителем совместно с сотрудником в течение первой недели после его приема на работу и включал в себя наименования работ, срок их выполнения и конкретный результат, которого должен достичь подчиненный.

Внедрение обучения было решено начать с подготовки новых работников производственного подразделения. По его окончании каждый сотрудник должен был выполнить квалификационную пробную работу и сдать экзамен действующей на предприятии комиссии в следующем составе: председатель – руководитель структурного подразделения, секретарь – сотрудник отдела персонала, члены комиссии – непосредственный руководитель, проводивший обучение сотрудник и высококвалифицированные специалисты.

В качестве квалификационных подбирались такие виды работ, которые позволяли выявить, в какой мере экзаменуемый освоил технологию выпуска продукции, овладел навыками по своей профессии (специальности), достиг требуемой производительности труда (выполнение норм времени, выработки), обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции и выполнение требований техники безопасности. По результатам испытаний комиссия оформляла протокол проведения квалификационного экзамена и заключение о результатах работы сотрудника в данный период.

Введение этих документов вызвало сопротивление со стороны руководителей структурных подразделений, которые не считали нужным тратить свое время на «человека, который через один-два дня все равно уйдет». Но после того, как план работы операторов на время испытательного срока был введен в действие, ни один сотрудник, прошедший обучение (занимавшее всего две смены), не уволился из компании. Это свидетельствует об эффективности разработанной процедуры адаптации. Коэффициент текучести в период с 01.01.2009 по 31.08.2009 снизился с 45% (2008 г.) до 15% (2009 г.). Кроме того, количество забракованной продукции уменьшилось в два раза, что позволило убедить руководство в целесообразности проведения данных мероприятий.

В настоящее время в компании используются такие адаптационные инструменты, как «Welcome! Тренинг», комплект новичка, представление нового сотрудника, разработка мотивационных схем для наставников и др. Кроме того, был создан корпоративный учебный центр, в котором проводится не только краткосрочное обучение низкоквалифицированных сотрудников (например, операторов), но и более длительное (например, наладчиков технологического оборудования). Не секрет, что в настоящее время найти подготовленных квалифицированных рабочих весьма непросто. Подобные проблемы с дефицитом кадров испытывают многие производственные предприятия, поэтому в перспективе корпоративный учебный центр может стать одним из прибылеобразующих подразделений – благодаря продвижению на внешнем рынке оказываемых им услуг по обучению.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, были проведены мероприятия, направленные на снижение текучести персонала, а именно:

• арендован автобус для доставки сотрудников к месту работы;
• разработаны должностные инструкции;
• внедрена система адаптации и обучения персонала;
• проведен тренинг командообразования (team building);
• изменена система мотивации и оплаты труда, введена система премирования по ключевым показателям эффективности (KPI);
• внедрены методы нематериальной мотивации (конкурсы на звание лучшего сотрудника, доска почета, новости компании, ящик для предложений и др.).

Следует помнить, что достичь результата можно только тогда, когда работа с проблемой текучести персонала носит системный характер. Все перечисленные меры одинаково важны и взаимосвязаны, т.к. вместе они нацелены на единый результат – сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры внутри компании, ведь именно лояльные, мотивированные и обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу.

Главное, о чем стоит помнить всем работодателям, – то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании на данном этапе в первую очередь определяется уровнем ее персонала. Именно люди являются самым ценным интеллектуальным ресурсом организации, ее главным капиталом, обеспечивающим конкурентные преимущества на рынке.

Разработка системы удержания персонала должна стать одним из важнейших направлений деятельности HR-службы. Только тогда эта система будет работать эффективно и позволит не только решить проблему текучести персонала, но и создать кадровый резерв, необходимый для дальнейшего развития организации.

Приложение 1

Анкета увольняющегося сотрудника

 

Приложение 2

Анкета  на увольняющегося работника

 

 Приложение 3

План работы на время испытания

 

 Справка

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период.

Вам обязательно понравится:

• Государство Помогает, Но Не Всем. Кому Полагаются «Путинские Выплаты» В 2020 Году
• Караулов Рассказал О Государственной Тайне. Дети Министра Живут В Америке
• Почему Ненавидели Медведева При Его Правлении Россией?
• Верховный Суд — Кому Положена Новая Квартира, Если Дом Сносят
• Бюджет Страны Успешно Пополняется Штрафами Граждан Без Масок. Контроль Могут Ужесточить